A inteligência artificial está transformando profundamente a maneira como as empresas trabalham, aprendem e desenvolvem seus profissionais. Uma das questões mais relevantes nesse processo é que parte do aprendizado adquirido pela experiência prática — especialmente por quem está no início da carreira — vem sendo substituída pela automação.
Atividades que antes funcionavam como portas de entrada para o desenvolvimento de competências passaram a ser realizadas por ferramentas de IA. Sistemas inteligentes também já lidam com questões complexas que, até há pouco tempo, estavam exclusivamente sob responsabilidade de analistas especializados. Os assistentes virtuais, por exemplo, estão presentes em diferentes centrais de atendimento. Mas a inteligência artificial pode ir muito além: reconhecer rostos, fazer recomendações, identificar padrões em grandes volumes de dados, apoiar decisões e até criar agentes capazes de atuar de forma autônoma.
A adoção da IA pelas empresas já está em curso e, ao que tudo indica, continuará avançando. Entretanto, sua implementação bem-sucedida depende de muito mais do que boas estratégias e recursos tecnológicos sofisticados. Há casos de empresas que substituíram radicalmente parte de sua força de trabalho por soluções de IA e, posteriormente, precisaram rever suas decisões. Em algumas situações, os ganhos esperados de produtividade vieram acompanhados de perdas de reputação e de engajamento entre as pessoas que permaneceram na organização.
Estudiosos do tema têm chamado a atenção para a necessidade de uma preparação consistente para que os projetos de IA sejam efetivamente incorporados às organizações. Além de estratégias bem definidas, é preciso adequar a arquitetura organizacional, redesenhar processos produtivos e de gestão e contar com bases de dados confiáveis e seguras.
Mas não só.
Há também desafios de natureza cultural e humana. Se quiserem construir reputação, senso de pertencimento e ambientes de trabalho produtivos e colaborativos, as empresas continuarão precisando de pessoas, equipes coesas e motivadas e lideranças capazes de integrar as dimensões tecnológica, humana e relacional do trabalho.
A cultura continua sendo um divisor de águas na construção da identidade organizacional. Nesse contexto, algumas questões merecem atenção especial:
· Como adquirir novas competências para lidar com as tecnologias de forma produtiva e segura? Sem um plano claro, as pessoas podem se sentir perdidas ou tomar iniciativas que coloquem em risco a segurança do negócio.
· Como desenvolver novos colaboradores em um contexto no qual atividades mais rotineiras estão desaparecendo? O aprendizado tácito, construído pela experiência prática e pela convivência com profissionais mais experientes, precisa encontrar novas formas de acontecer. Fóruns internos de discussão, mentoria e troca de experiências podem contribuir para acelerar essa aprendizagem.
· Como integrar uma nova geração, que possui grande familiaridade com o universo digital, mas nem sempre teve oportunidade de desenvolver conhecimentos sobre processos de gestão, valores organizacionais e relacionamentos complexos dentro das empresas e com seus stakeholders? Muitos jovens profissionais também apresentam novas expectativas em relação ao vínculo empregatício, ao modelo de trabalho e à própria relação com as organizações.
· Como criar um ambiente favorável a mudanças mais radicais? Muitas vezes, será necessário desaprender aquilo que fazemos bem para aprender novas formas de trabalhar e gerar resultados. Esse processo pode produzir ansiedade, frustração e insegurança, afetando o moral e o engajamento das equipes.
· Como preparar as lideranças, especialmente a gerência intermediária que conecta estratégia e execução? Muitos desses líderes desenvolveram suas competências em um contexto anterior à ampla utilização da inteligência artificial e agora também precisam aprender a conduzir a transformação.
Tenho lido com frequência artigos que destacam a necessidade de compreender as novas ferramentas como recursos de enorme potencial, sem perder de vista a importância de uma gestão de pessoas humanizada.
O uso da IA no recrutamento, por exemplo, pode ampliar significativamente a capacidade de identificar talentos. Isso, porém, não elimina a importância de um processo seletivo que permita o contato humano, a conversa e um conhecimento mais profundo das pessoas.
Da mesma forma, treinamentos técnicos, aquisição de conhecimentos específicos e aprendizagem sobre novas ferramentas podem ser ampliados com o apoio da IA. Entretanto, as habilidades socioemocionais — as chamadas soft skills — continuam fundamentais para formar equipes integradas, colaborativas e alinhadas aos objetivos mais amplos da organização.
Artigo publicado pela revista Exame Saint Paul, em 17/09/2026, destaca oito competências valorizadas no mercado atual. Entre elas estão o letramento em inteligência artificial e tecnologia, o pensamento estratégico e sistêmico, a comunicação e influência, a adaptabilidade e a gestão da mudança. O conjunto evidencia a necessidade de integrar competências cognitivas e comportamentais.
Também chama atenção a discussão sobre os modelos de trabalho. O trabalho remoto, que ganhou força durante a pandemia, vem sendo revisto por muitas organizações, algumas das quais passaram a exigir maior presença nos escritórios. Entre as razões apontadas, estão a busca por maior conexão pessoal, colaboração e fortalecimento dos vínculos entre os integrantes das equipes.
Nesse cenário, surge uma questão fundamental: Como preparar as pessoas para uma realidade profissional que muda tão rapidamente?
É preciso motivar profissionais mais experientes a se desapegarem de métodos de trabalho que foram importantes e eficazes durante muitos anos, mas que já não respondem às novas necessidades. Como estimulá-los a assimilar algo novo que, embora fascinante, também pode ser percebido como ameaçador?
E se os novos profissionais ainda não estão preparados para assumir imediatamente funções de maior complexidade — especialmente aquelas que envolvem decisões potencialmente conflitivas, julgamento e demandas que fogem dos planos previamente estabelecidos —, como prepará-los adequadamente?
São desafios que exigem um plano de desenvolvimento de pessoas capaz de integrar diferentes gerações em um mesmo ecossistema cultural de trabalho.
As lideranças intermediárias merecem atenção especial, mas o processo não avançará de maneira consistente se os gestores estratégicos não estiverem genuinamente engajados. Da mesma forma, os jovens que chegam ao mercado precisam ser acolhidos, orientados e inseridos na cultura organizacional, para que possam assumir responsabilidades crescentes progressivamente e participar de forma mais ativa nos projetos.
O endereçamento dessas questões requer espaço para conversas, convivência e troca de experiências — inclusive presencialmente. A transformação precisa ser construída de forma orgânica, e não apenas como uma imposição de fora para dentro ou de cima para baixo.
Uma liderança capaz de integrar diferentes gerações — millennials, geração Z e profissionais mais experientes — torna-se fundamental para que as empresas façam a travessia do pensamento analógico para o digital e, deste, para a inteligência artificial, sem perder sua identidade.
A diversidade geracional pode favorecer a inovação, a disseminação de conhecimentos, o compartilhamento de valores e a capacidade de lidar com mudanças e desafios. Para isso, é essencial construir ambientes de confiança, cooperação e abertura para a escuta.
As novas ferramentas apoiadas por IA terão maiores possibilidades de ser assimiladas de maneira consistente, quando as pessoas compreenderem seu propósito, participarem do processo e perceberem que continuam sendo parte importante da transformação. Desenvolver uma cultura inclusiva é indispensável. E isso implica, antes de tudo, tratar todas as pessoas como gente.
Heber Kelleher, cofundador, CEO e posteriormente presidente emérito da Southwest Airlines, expressou uma ideia que continua atual:
“Coisas extraordinárias acontecem quando fazemos as pessoas sentir que são prezadas enquanto indivíduos, quando dignificamos as suas sugestões e as suas ideias, quando mostramos o nosso respeito por elas permitindo-lhes exercer os seus próprios critérios, juízos e discernimento.”
Depois de muitos anos atuando em diferentes segmentos de negócio com o desenvolvimento de líderes e equipes, tenho aprendido que mudanças profundas, especialmente aquelas que impactam a cultura e o clima organizacional, dependem do efetivo engajamento das pessoas.
Por isso, projetos de introdução de novas tecnologias deveriam contemplar não apenas tecnologia, processos e indicadores, mas também seminários, espaços de diálogo, programas de desenvolvimento e momentos de convivência presencial.
A transformação tecnológica pode ser acelerada pela inteligência artificial. A transformação humana, porém, continua dependendo de pessoas. Talvez esse seja um dos grandes desafios da liderança contemporânea: usar a inteligência artificial para potencializar o trabalho humano sem desumanizar as relações de trabalho.
Colocar o indivíduo como sujeito do processo de transformação — e não apenas como receptor passivo de decisões que emanam do topo — pode ser uma condição fundamental para que a tecnologia produza não apenas eficiência, mas também desenvolvimento, pertencimento e resultados sustentáveis.
Se estas reflexões fizerem sentido, especialmente no que diz respeito à necessidade de as organizações apoiarem seus profissionais para lidar de forma positiva com as transformações provocadas pela introdução de novas tecnologias, pela inteligência artificial e por novas maneiras de trabalhar, conciliando essas mudanças com a cultura e as práticas existentes, terei prazer em trocar ideias e experiências a respeito.
Entre as alternativas que vislumbro estão seminários de sensibilização, programas de desenvolvimento de lideranças e equipes e outras iniciativas alinhadas à realidade de cada organização.
Assinam esse artigo: Elias Costa, Paulo Cesar Guimarães e Marcionila Cotta Dourado
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