QUANTOS LÍDERES HÁ NA SUA EMPRESA?

Costumo fazer esta indagação em sessões de treinamento e mesmo em palestras, como provocação aos participantes que, em muitos casos, são gestores.

É interessante notar que, invariavelmente, as pessoas dizem mais ou menos assim: “Chefes são muitos, líderes são poucos”. E continuo: Como sabem que são muitos os chefes? “Basta olhar no organograma” é a resposta mais comum. Insisto: E quanto aos líderes, como saber quem são? As pessoas se limitam a dizer: “Os líderes são poucos”.

Essa ideia de que sobram chefes e faltam líderes tem me intrigado bastante, já que:

- Nunca se falou tanto em liderança e na importância dos líderes para o sucesso das organizações, como atualmente.

- Nunca tivemos tantas publicações sobre o tema, como temos hoje em dia.

- Nunca a oferta de treinamentos, seminários, cursos e MBA’s sobre o tema foi tão grande. 

- Nunca o coaching para executivos foi tão aplicado.

Apesar de tudo isso, a percepção mais comum é a de que sobram chefes e faltam líderes. Eu discordo. Não tenho dúvidas de que, de modo geral, temos muito mais líderes do que chefes nas empresas. O descompasso entre a percepção e a realidade é de outra natureza e revela paradigmas impregnados na nossa cultura, que perpassam o mundo corporativo e se fazem presentes no nosso cotidiano social e familiar: líderes são bons e chefes são maus; líderes são competentes e chefes são despreparados; líderes são simpáticos e chefes, chatos; líderes são inteligentes e chefes, obtusos; líderes são pessoas especiais e chefes são pessoas comuns – e daí por diante.

É interessante notar que muitas empresas, ao definir os requisitos de um cargo de gestão, o fazem, invariavelmente, descrevendo não um ser humano, mas sim um semideus: tem que ser visionário e pragmático, tem que ser estrategista e pés no chão, tem que ser focado em resultados e missionário, tem que ser planejado e adaptável, tem que ser intuitivo e analítico, tem que ter visão sistêmica e ser detalhista, tem que ser tudo e nada – um super-homem, um rótulo, um subumano, não uma pessoa. Se fosse possível um sujeito assim, não precisaríamos de equipe, bastaria um.

É fato que muitos dos gestores funcionam mais como chefes do que como líderes. Usam mais o poder do cargo do que a capacidade de convencimento, mas isso é apenas uma faceta da questão. Eles são o que as empresas de fato cobram deles e não o que dizem cobrar.

Para ser mais claro no que penso, uso outra pergunta nos encontros que realizo: Na sua empresa é permitido ser líder ou é preciso ser chefe, para conquistar o direito de liderar? Essa é a questão central. Como, em boa parte das empresas, é proibido exercer a liderança, esta fica restrita aos cargos de chefia. E como os chefes falham na condição de líderes, nasce a ideia de que sobram chefes e faltam líderes. As empresas temem perder o controle, perder a disciplina, a hierarquia, etc. e, por isso, querem ter chefes dominadores, controladores e confiáveis.

Peter Drucker afirma: Liderança não significa cargo, privilégios, títulos ou dinheiro; é responsabilidade. Será que só os chefes assumem responsabilidades? Claro que não. Em todos os níveis e interações humanas, alguma forma de liderança é exercida. Um atendente, ao conseguir contornar uma situação difícil com um cliente exasperado, por exemplo, está exercendo a liderança. Por toda a organização, diferentes pessoas, de diferentes posições e em diferentes situações, exercem a liderança. Além de ser um atributo da pessoa, liderança é também um fenômeno coletivo, presente nas situações de grupo, seja de modo virtual ou presencial. Por isso, precisamos aprender a trabalhar em equipe e nos complementarmos como líderes falhos que somos – afinal somos humanos.

Mas, se numa empresa todo mundo lidera, quem é que decide? O processo decisório está ligado à hierarquia e é definido por níveis de alçada. As decisões de natureza operacional devem ser descentralizadas, enquanto que as de natureza estratégica devem ser centralizadas. É para isso que serve a hierarquia: para organizar o processo decisório, não para definir a liderança. A liderança flui na dimensão simbólica, no plano mais subjetivo das relações e interações humanas. O desafio está em aprender a liderar, sem ter posição de chefia formal.

Ser capaz de exercer a autonomia e lidar construtivamente com a relação de interdependência entre os diversos atores, eis o aprendizado de liderança que se faz essencial no mundo corporativo, na era do conhecimento. É preciso evoluir do controle externo para o autocontrole, da heteronomia para a autonomia. Para isso, é indispensável fazer com que todos na empresa saibam dos objetivos, conheçam as políticas, normas e os procedimentos, e saibam vincular suas atividades à estratégia da empresa. Do contrário, só teremos chefes e subordinados – não líderes.

E quanto aos valores? Ah, os valores! Os valores são a cola social da organização, o que faz com que cada qual saiba como agir nas diferentes situações, porque sabe o que de fato conta para a empresa. Não se trata aqui dos valores retratados nos quadros e banners, que muitas vezes as pessoas são instadas a decorar. Os que contam de fato são aqueles que refletem o jeito de ser da empresa, o modo como as pessoas se comportam, as motivações que são levadas em conta por aqueles que tomam as principais decisões. Enfim, são aqueles percebidos nas situações que comportam ambiguidades e dilemas.

A autonomia é um requisito da liderança e a confiança, sua força motriz. E, para alimentar a confiança, o combustível é a transparência. Sabemos que a falta de confiança aumenta os custos das transações e enrijece os sistemas de controle. Soube de uma empresa brasileira que decidiu parar de controlar as despesas de viagem de seus funcionários, deixando essa tarefa a cargo de cada um. Estabeleceram-se alguns princípios e deu-se autonomia para que cada um gerenciasse seus gastos e depois apresentasse a conta no portal da empresa. Resultado: as despesas com viagens foram reduzidas e as pessoas que cuidavam desse controle foram liberadas para atividades mais produtivas. A transparência gerou responsabilidade que, por sua vez, fez crescer a liderança.

Todos na empresa são mesmo líderes? Em algum grau, todos são líderes, pelo menos em potencial. Ocorre que muita gente está impregnada pelo paradigma de que o exercício da liderança pertence àqueles que têm postos de comando. Muitos até se sentem confortáveis com essa situação e não expressam desejo de assumir mais responsabilidades – afinal liderança é responsabilidade, não é mesmo? Para que mais líderes sobressaiam no contexto da empresa, é preciso que a própria organização repense seus conceitos a respeito do tema e abra espaço para que as pessoas possam desenvolver suas potencialidades. Da parte dos profissionais, é importante desapegar-se da ideia de que, por não ter cargo de chefia, não podem liderar. É preciso abrir mão da condição confortável de ser um cumpridor de tarefas, para se tornar uma agente de mudanças. Nesse sentido, é comum encontrar nas empresas os seguintes perfis:

Os promotores: são pessoas entusiastas que abraçam as oportunidades de mudança e conseguem contagiar os menos dispostos. Estes têm condições pessoais muito favoráveis para exercer papéis de liderança.

Os céticos: são críticos e, por vezes, muito resistentes a novidades. Normalmente superestimam os riscos e subestimam os ganhos. Os céticos têm o mérito de avaliar as situações e encontrar falhas que, se trabalhadas, podem trazer melhoria para os processos e prevenir problemas futuros. Mas, para exercer a liderança de modo mais efetivo, é necessária uma dose de maior de otimismo, pois não basta enxergar o que pode dar errado: é preciso encontrar soluções para fazer dar certo.

Os indiferentes: são pessoas que se sentem à parte, que devem apenas cumprir suas tarefas e deixar por conta dos superiores as iniciativas de mudança. Preocupam-se muito com o que podem perder e, normalmente, só avançam em relação ao novo, se receberem muito estímulo e tiverem seus temores esclarecidos. Os indiferentes precisam desenvolver mais a ambição, a vontade de ir além, sem o que não conseguirão conquistar seguidores.

Liderança é influenciar e conseguir a adesão voluntária das pessoas. Liderança é exemplo e confiança. É coragem para enfrentar desafios e assumir responsabilidades. É também coragem para reconhecer o medo e assumir que não pode tudo. É discernimento e humildade para entender e aceitar que precisa dos outros, que pode ter alguém em melhores condições de liderar uma situação e, daí, fazer bem o papel de apoio. Liderança é, por conseguinte, um fenômeno humano – presente também nas pessoas comuns… O líder-herói é coisa do passado. Hoje, a vez é do líder-gente.

Quer transformar sua empresa? Que tal começar por reconhecer e dar voz aos líderes anônimos espalhados por toda parte na organização?

Elias Alves da Costa 18/03/2014

elias@humanaconsultoria.com.br

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